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浅谈国际化人才队伍建设

来源:□高伟 发布时间:2021年09月22日 访问量: A+ A A-

  受新冠疫情持续影响,海外市场开拓受限,工程推进马力不足。集团公司高屋建瓴,适时提出国内国外双循环,打造国内资源要素基地、畅通冶金业务全流程的战略要求。危中存机,在这一特殊的历史时期,公司将主要精力投入到国内资源要素基地的建设中正当其时,摆在面前的重要任务即是持续优化人力资源结构,念好“引用育留”四字经,打造复合国际人才队伍,构建好国内人才资源要素基地,真正将沿边沿疆地区提质为有力跳板、将冶金业务板块夯实为外拓基准。在当前形势下,如何直面痛点,打造“人才本位”新体制,开出药方,在“畅通渠道”上下功夫,结合国际公司当前实际,本人浅谈以下几点思考。

  立足一个基地  贯通两种资源 打造三好员工

  项目一线职工中蕴藏着极大的建设国际国内两个市场一体化的内生动力,今后五年内,国际公司人力资源工作的重点为把国内项目打造成人才要素流动的基地,推进国内国外两种资源贯通,加快分子公司、办事处、项目部及机关管理人员轮换节奏及成长速度,达到管理层级有效合理,利用属地化的人处理属地化的事,加速属地化管理进程,梳理项目所在国的相关管理制度与法律,了解和熟知当地劳动政策,严格合法经营、合法用工,出台对应管理实施细则,逐步将海外劳务用工纳入体系化管理,降低属地化经营风险,处理好阶段性和连续性的关系,打造语言好、管理强、专业优的三好员工。

  构建四大类人员管理体系

  一是精简机关管理人员,打造管理型、服务型机关部门,机关管理人员不超过50人,加快梳理人力资源,积极稳妥推进精准纳编及人员精准管理工作,严格人员分类,做到底数清、情况明,严格落实定编定员定岗要求,按照核定的编制数,择优纳编,确保岗位业务精、管理水平高、专业技能强的员工进入机关,将机关人员打造成为顶得上、出得去的项目后备军,助力国内国际人才循环,冶金及非冶金人才流通。

  二是打造职业项目经理团队,培养10个以项目经理为核心的项目管理团队,以管理为导向,以专业为重点,充分发挥项目团队合力,形成专业、管理互补的职业项目经理团队。

  三是探索施工班组模式,以项目类型、专业类型进行区分,策划、制定管理细则,建设项目所需的技能型纯劳务班组。充分利用冶建事业部技能型员工资源,立足项目需求,培育土建、钢结构、设备安装、炉窑等专业班组,根据国际公司项目情况进行统筹调配。在境外项目开展属地化劳工技能培训,形成“一中多外”的用工模式,降低用工成本。

  四是遴选分包队伍,提高分包商准入门槛,建立优秀分包商资源库,充分利用分包商有利资源,与公司班组建设形成优势互补。

  紧抓五大板块规划

  一是添活力,拓新路,进行外部人员补充规划,紧跟集团公司人才引进的相关政策,结合公司需要,5年内有计划地适当吸收外部人员,特别是紧缺型专业管理人才及成熟型人才的引进,增添新思维新能力,助力各部门业务的提升和快速改变,持续优化人才队伍整体结构。

  二是存原力,赋内能,落实内部人员调配规划,让人员流动起来。实施干部轮岗方案,着重解决人才派得出、留得住,做好国内外项目人员交流工作,积极配合国外项目部做好关心海外工作人员的工作、学习、生活等;依靠后备干部管理制度,以培养专业型人才为重要依托,做好工作调动、项目机关调配的职责连续性,充实后备人才储备,进一步扩大中层干部序列;切实加强干部考核管理,管理岗位干部实行自上而下的聘任制度,干部聘任考核管理与绩效考核相结合,提升干部的管控力和执行力。

  三是降“三高”,退“低烧”,紧盯退休养及解聘人员分流规划,尤其是针对3-5年内退休人员建立动态管理台账,一人一策。同时,优化人力资源配置,通过退出机制将不适应公司发展或是不合格的员工清退,排除干事创业氛围的负能量,实现“去冗留能”。

  四是提能力,建体系,抓紧人员培训规划,将培训目标立足于快速提升人员业务能力及素质上来,立足岗位,开展部门工作岗位业务梳理,提升对专业的认识,形成岗位工作手册,让新到岗员工加速成长,“把手册变薄”、重视经验总结,注重管理能力与专业能力两手抓;了解员工特征,开展特色化的适应性培养,激励员工自我提升,为员工提供培训学习机会,搭建能力提升与职业发展的平台,积极采取有实践经验的专业技术骨干进行传帮带,重视经验分享,丰富人才培养的手段和方法;着重培养熟悉国际工程承包体系,了解冶建工程,懂经营、会管理的领军人才和具有精湛专业能力的项目经理及技术骨干。

  五是加压力,创效益,进行薪酬激励规划,将其严格与目标考核挂勾,合理设置薪酬激励方案,营造留人环境,以政策创新带动人才管理创新,把解决公司人才队伍稳定和发展过程中的突出问题作为政策创新的着力点,深化薪酬制度和激励机制改革,聚焦境外分子公司层级项目信息收集、当地资源对接、当地项目的商务活动三项职能定位,探索建立适应性较强的市场化薪酬体系。持续推进三项制度改革,针对海外属地化员工,积极探索薪酬、晋升政策,增强海外员工的稳定性,形成国际化人才管理模式。

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